Manajemen Operasional: Manajemen Proyek

 

Manajemen Operasional: Manajemen Proyek

Proyek merupakan kumpulan Kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu tertentu yang harus diselesaikan menurut kriteria tertentu yang telah disepakati. Suatu proyek mempunyai sasaran (target) tertentu dengan batasan – batasan mutu pekerjaan (performance), anggaran (cost), dan jadwal (time), ketiga hal tersebut dikenal dengan Triple Constraint.

Setiap organisasi akan berhadapan dengan proyek, besar atau kecil. Maka pentingnya Manajemen proyek dalam organisasi hal ini disebabkan kompleksitas proyek semakin bertambah dan daur hidup produk menjadi semakin pendek/menurun. Dan berbagai perubahan semakin sering terjadi karena kewaspadaan terhadap nilai strategis persaingan berbasis waktu dan keharusan perbaikan kualitas yang terus menerus.

Contoh: Microsoft Corporation memulai pengembangan Windows XP –program yang terbesar, paling kompleks, dan terkini. Waktu adalah sesuatu yang paling kritis bagi seorang manajer proyek.  Dengan ratusan program yang mengerjakan jutaan baris kode dalam pengembangan program berbiaya ratusan juta dollar, begitu besar resiko pada proyek tersebut untuk dapat diselesaikan tepat waktu.

Defenisi Manajemen Proyek

Berikut beberapa defenisi atau pengertian tentang manajemen proyek dibawah ini:      

- Manajemen proyek adalah suatu pemanfaatan waktu,biaya,kegiatan yang diatur untuk menjadi lebih bermanfaat dan menghasilkan.

- Manajemen proyek adalah suatu penerapan ilmu pengetahuan, keahlian dan juga ketrampilan, cara teknis yang terbaik serta dengan sumber daya yang terbatas untuk mencapai sasaran atau tujuan yang sudah ditentukan agar mendapatkan hasil yang optimal dalam hal kinerja, waktu, mutu dan keselamatan kerja.

- Manajemen Proyek adalah perencanaan, pengarahan, dan pengendalian sumber-sumber (manusia, peralatan, material) untuk memenuhi batasan teknis, biaya, dan waktu dari proyek.

- Definisi manajemen proyek yang lainnya adalah suatu kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi serta mengendalikan sumber daya organisasi perusahaan guna mencapai tujuan tertentu dalam waktu tertentu dengan sumber daya tertentu.

Fungsi – fungsi manajemen proyek

        Fungsi-Fungsi Manajemen Proyek tidak berbeda dengan fungsi-fungsi manajemen pada umumnya. Yang berbeda cara pelaksanaan atau penerapan fungsi-fungsi tesebut. Fungsi-fungsi Manajemen Proyek mencakup tiga fase, yaitu:

1. Perencanaan Proyek, Fase ini mencakup penetapan sasaran, mendefisikan proyek, dan organisasi timnya

2. Penjadualan Proyek, Fase  ini menghubungkan  orang, uang, dan bahan untuk kegiatan khusus dan menghubungkan masing-masing kegiatan satu dengan yang lainnya

3. Pengendalian Proyek, perusahaan mengawasi sumberdaya, biaya, kualitas, dan anggaran. Juga merevisi atau mengubah rencana dan mengeser atau mengelola kembali sumberdaya agar dapat memenuhi kebutuhan waktu dan biaya

Perencanaan Proyek

Proyek merupakan sederetan tugas yang diarahkan kepada suatu hasil utama. (Misalnya: selesainya bangunan, terciptanya produk Baru, berakhirnya konser musik, terlaksananya Pemilu, berakhirnya ujian penyaringan, berakhirnya seleksi pegawai baru.)

Dalam suatu perusahaan, organisasi proyek (project organization) dibentuk agar disamping tugas rutin dapat terlaksana dengan baik, juga proyek yang sedang dihadapi dapat diselesaikan. Organisasi proyek akan bekerja dengan baik, jika:

1. Pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran dan target waktu khusus.

2. Pekerjaan harus unik atau tidak rutin dilakukan dalam organisasi.

3. Pekerjaan mengandung tugas-tugas yang kompleks dan saling berhubungan sehingga membutuhkan ketrampilan khusus.

4. Proyek sifatnya sementara tapi penting bagi organisasi.

5. Proyek meliputi semua lini organisasi.   

Struktur Pecahan Kerja (Work breakdown structure – wbs)

        Manajer proyek harus merencanakan kinerja, waktu dan biaya proyek, mendefinisikan Proyek, mengembangkan struktur pecahan kerja (work breakdown structure=WBS), dan mengidentifikasi tim kerja dan sumberdaya.

WBS akan mendefinisikan proyek dengan membaginya menjadi subkomponen utama, selanjutnya dibagi menjadi subkomponen yang lebih kecil, dan akhirnya menjadi seperangkat kegiatan dan biaya yang terkait. Struktur pecahan kerja umumnya menurun dalam ukuran dari atas ke bawah:

        1. Program

        2. Proyek-Proyek

        3. Tugas-tugas  utama pada proyek

        4. Subtugas-subtugas  pada tugas utama

        5. Kegiatan (atau “paket kerja”) yang harus diselesaikan     

Fungsi dari work breakdown structure yaitu sebagai berikut:

- Memungkinkan tiap elemen untuk dikerjakan secara mandiri

- Membuat tiap elemen dapat diatur dalam ukuran

- Memberikan kewenangan untuk menjalankan program

- Memonitor dan mengukur program

- Menyediakan sumber-sumber yang dibutuhkan

Penjadualan Proyek

Penjadualan proyek meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Pada tahapan ini, manajer memutuskan berapa lama tiap kegiatan memerlukan waktu dan menghitung berapa banyak orang dan bahan yang diperlukan pada tiap tahap produksi. Lebih lanjut, manajer operasi membuat diagram penjadualan terpisah untuk kebutuhan personel berdasarkan tipe ketrampilan (spt. manajemen, teknisi, dll.). Diagram dapat juga dibuat untuk penjadualan pemakaian bahan-bahan/material.

Salah satu cara pendekatan dalam menjadualkan proyek yang sudah populer adalah Diagram GANTT. Diagram ini dapat membantu para manajer dalam memastikan:

1. Semua kegiatan telah direncanakan.

2. Urutan kerja telah diperhitungkan.

3. Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat.

4. Keseluruhan waktu proyek telah dibuat.

Disamping untuk penjadualan proyek, diagram GANTT juga dapat digunakan untuk penjadualan operasi yang berulang atau rutin. Bahkan dalam suatu proyek raksasa diagram GANTT dapat digunakan sebagai ringkasan status proyek dan dapat melengkapi pendekatan jaringan lainnya.

Disamping pendekatan diagram Gantt, dikenal juga pendekatan-pendekatan lain dalam membuata penjadwalan proyek seperti teknik CPM (Critical Path Method) dan PERT (Project Evaluation and Review Technique). Akan tetapi, pendekatan apapun yang digunakan oleh manajer proyek, penjadualan proyek akan membantu dalam bidang:

 - Menunjukkan hubungan antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya dan terhadap keseluruhan proyek.

- Mengidentifikasikan hubungan terdahulu-kemudian (precedence-relationship) diantara kegiatan-kegiatan.

- Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistik untuk tiap kegiatan.

- Membantu penggunaan orang, uang, dan sumberdaya lainnya dengan mengidentifikasikan kendala-kendala kritis (bottleneck kritis) yang dapat menghambat pelaksanaann dan penyelesaian suatu proyek. 

1. Gantt Charts (Diagram Gantt)   

Metode Diagram Gantt dikembangkan oleh Henry Gantt pada akhir 1800an, dimana merupakaan suatu bar-chart yang menunjukkan hubungan antar kegiatan pada periode waktu tertentu.

Metode Diagram Gantt (Gantt Chart) merupakan metode penyusunan jadual dengan tujuan mengidentifikasi unsur waktu dalam merencanakan suatu kegiatan yang terdiri dari waktu mulai, akhir, dan saat pelaporan.

Diagram ini merupakan alat bantu visual yang sangat berguna dalam penjadwalan. Diagram ini membantu menggambarkan penggunaan sumberdaya. Diagram ini juga digunakan untuk memantau pekerjaan, mana yang mulai duluan, mana yang mengikutinya. Tetapi diagram gantt memiliki Keterbatasan yaitu tidak bisa diandalkan untuk variabilitas produksi.

Berikut beberapa Keuntungan menggunakan Gantt Chart ini:

- Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat sebagai alat komunikasi dalam penyelengaraan proyek.

- Dapat menggambarkan jadual suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan sesungguhnya pada saat pelaporan.

- Bila digabungkan dengan metode lain dapat dipakai pada saat pelaporan

Langkah-langkah menyusun Diagram Gantt sebagai berikut:

1. Pecah proyek menjadi sejumlah kagiatan yang jadual pelaksanaannya akan ditentukan (urutan kegiatan)

2. Tentukan perkiraan waktu permulaan dan akhir bagi pelaksanaan masing-masing kegiatan dan kegiatan pendahuluan

3. Susun kordinat X dan Y :

- Pada sumbu Y (Vetikal) dicatat pekerjaan atau elemen/paket kerja dari hasil penguraian lingkup suatu proyek, dan dilukiskan sebagai balok

- Pada sumbu X (Horizontal) ditulis satuan waktu (hari/minggu/bulan)

- Perhatikan urutan kegiatan (point 2) untuk menentukan letak diagram atau balok

4. Pada saat pelaporan, beri tanda sejauh mana penyelesaian masing-masing kegiatan

Contoh:

        Dalam Suatu Perusahaan memiliki Urutan dan waktu kegiatan sebagai berikut:

Kegiatan	Waktu Yang Diperlukan (Hari)	Kegiatan Pendahuluan
A	10	-
B	10	-
C	5	-
D	10	A
E	5	B

Sebelum melakukan Kegiatan “D” perlu menyelesaikan kegiatan “A” terlebih dahulu setelah itu kegiatan ”D” boleh dilaksanakan, begitu juga dengan kegiatan “E” perlu menyelesaikan kegiatan “B”. Maka Diagram Gantt dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Kesimpulannya: Bahwa Kegiatan “A” “B” “C” dapat dilakukan secara bersama dengan rentang hari penyelesaian berbeda tiap kegiatan. Dan kegiatan “D” “E” harus dilakukan setelah kegiatan “A” “B” selesai, yaitu dengan rentang waktu 10 hari Kegiatan “A” “B” selesai dilakukan.

Contoh Lain: Gantt chart untuk proyek rancangan sistem informasi

2. Teknik Penjadualan Proyek CPM dan PERT

Ada dua teknik jaringan kerja (teknik Penjadualan proyek) yang berkembang atau yang paling terkenal dan banyak diterapkan, yaitu: CPM dan PERT

CPM atau disingkat (Critical Path Method) merupakan teknik yang dilakukan untuk melakukan perkiraan penjadualan suatu proyek, begitu juga dengan PERT (Project Evaluation and Review Technique) yaitu suatu perkiraan penjadualan suatu proyek. Tetapi dimana kedua teknik analisis ini memiliki perbedaan yang terletak pada perkiraan waktu, yaitu CPM manaksir waktu dengan pasti (deterministic), dan PERT menaksir waktu dengan menggunakan teori kemungkinan (probabilistic).

        Dalam melakukan penjadwalan berikut kerangka atau langkah pembuatan metode PERT dan CPM:

1. Mendefiniskan proyek dan semua kegiatannya.

2. Membuat keterkaitan antar kegiatan; kegiatan mana yang mendahului dan mana yang mengikuti.

3. Menggambar jaringan yang menghubungkan semua kegiatan.

4. Mengestimasi waktu dan biaya setiap kegiatan.

5. Menghitung jalur kritis : waktu yang paling panjang yang melalui jaringan.

6. Gunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek

        Berikut beberapa contoh dan cara menyusun Proyek CPM dan PERT akan dibahas lebih mendalam pada pembahasan link berikut: Bagaimana Caramenyusun penjadwalan proyek dengan teknik (CPM Critical Path Method) dan PERT(Project Evaluation and Review Technique).

PENGENDALIAN PROYEK

Pengendalian proyek, terutama proyek besar, sebagaimana pengendalian sistem manajemen pada umumnya, melibatkan pengawasan yang ketat terhadap sumberdaya, biaya, kualitas, dan anggaran.

Dalam melaksanakan pengendalian diperlukan umpanbalik (feedback) untuk dapat merevisi rencana proyek dan pengaturan sumberdaya ke tempat yang paling memerlukan. Pengendalian proyek tentu bertitik tolak dari hasil perencanaan proyek dan penjadualan proyek yang telah ditetapkan terlebih dahulu.

 

Continue

Manajemen Operasional: Penjadualan Proyek dengan Teknik CPM dan PERT

 

Manajemen Operasional: Penjadualan Proyek dengan Teknik CPM dan PERT

Penjadualan proyek merupakan salah satu dari fungsi-fungsi manajemen proyek. Dimana penjadualan proyek akan mempermudah dalam pelaksaan kegiatan proyek.

Ada beberapa pendekatan dalam menjadualkan proyek yang sudah populer yaitu CPM/PERT dan Diagram GANTT. Disamping 3 pendekatan tersebut pendekatan apapun yang digunakan oleh manajer proyek, penjadualan proyek akan membantu dalam tiap bidang nya. Tetapi pada pembahasan ini kita lebih mendalami Penjadualan Proyek dengan teknik CPM dan PERT.

Sejarah PERT dan CPM

      PERT dan CPM dikembangkan tahun 1950an untuk membantu manajer melakukan penjadwalan, pengawasan dan pengendalian proyek besar dan kompleks.

CPM atau singkatan dari (Critical Path Method) dikembangkan tahun 1957 oleh JE Kelly Remington dan MR Walker. Dan PERT atau singkatan dari (Project Evaluation and Review Technique) dikembangkan tahun 1958 di dunia militer (Navy: Angkatan laut Amerika Serikat).

Kenapa PERT/CPM sangat PENTING?

Kenapa CPM (Critical Path Method) dan PERT (Project Evaluation and Review Technique) sangat penting bagi perusahaan, itu Karena membantu menjawab pertanyaan sering terjadi pada perusahaan yaitu sebgai berikut:

- Kapan seluruh proyek akan diselesaikan.

- Apa kegiatan kritis: kegiatan yang akan menunda proyek jika terlambat dikerjakan.

- Apa kegiatan non-kritis: kegiatan yg boleh dikerjakan terlambat.

- Bagaimana probalilitas proyek selesai pada waktu tertentu.

- Pada waktu tertentu, apa proyek selesai tepat waktu, maju atau mundur.

- Pada waktu tertentu, apa jumlah uang yang dibelanjakan sesuai rencana, lebih kecil atau lebih besar.

- Apakah sumberdaya yang ada dapat menyelesaikan proyek tepat waktu.

- Jika proyek harus selesai lebih cepat, bagaimana caranya menyelesaikan proyek ini dengan sumberdaya minimum

Perbedaan Metode CPM dan Metode PERT

CPM (Critical Path Method), dan PERT (Project Evaluation and Review Technique) merupakan dua teknik jaringan kerja yang berkembang atau yang paling terkenal dan banyak diterapkan. Tetapi dimana kedua teknik analisis ini memiliki perbedaan yang terletak pada perkiraan waktu, yaitu CPM manaksir waktu dengan pasti (deterministic), dan PERT menaksir waktu dengan menggunakan teori kemungkinan (probabilistic).

Langkah Pembuatan Jaringan CPM dan PERT

Kedua teknik CPM dan PERT dalam penerapannya akan mengikuti enam langkah:

1. Mendefinisikan proyek dan mempersiapkan struktur pecahan kerja (WBS), yaitu dalam pembuatan jaringan CPM/PERT adalah membagi keseluruhan proyek ke dalam serangkaian kegiatan menurut struktur pecahan kerja.

2. Membangun hubungan diantara kegiatan-kegiatan serta memutuskan kegiatan yang harus terlebih dahulu dan kegiatan yang akan mengikuti (hubungan terdahulu-kemudian).

3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan.

4. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan.

5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan, disebut Jalur Kritis

6. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadualan, dan pengendalian proyek.

Diagram Jaringan (Net Work Diagram)

Dalam menggambarkan jaringan proyek dikenal dua pendekatan (model), yaitu: Kegiatan pada titik (Activity on Node = AON) atau Titik menunjukkan kegiatan; dan Kegiatan pada panah (Activity on Arrow = AOA) atau Panah menunjukkan kegiatan.

1. Model  AOA (Activity On Arrow), Yaitu  Suatu  Kegiatan  digambarkan dengan Anak Panah , dan  antara  satu kegiatan dengan kegiatan lain digambarkan dengan suatu Lingkaran atau Node.

2. Model AON (Activity On Node), Yaitu Suatu Kegiatan digambarkan dengan suatu lingkaran atau Node sedangkan untuk menghubungkan suatu kegiatan dengan kegiatan lain digambarkan dengan garis anak panah.

Perbedaan mendasar antara AON dan AOA adalah bahwa titik  pada diagram AON mewakili kegiatan. Pada jaringan AOA, titik mewakili waktu mulai dan selesainya kegiatan dan juga disebut kejadian. Artinya titik pada AOA tidak memerlukan waktu maupun sumberdaya. Sedangkan AON suatu Kegiatan memerlukan waktu dan sumberdaya.

Beberapa Pengertian dari Simbol pada (AON vs. AOA)

        Berikut Pebandingan antara konvensi jaringan AON dan AOA dan juga arti dari aktivitas nya:

Contoh Soal Diagram Jaringan (AON & AOA):

Pemerintah akan membangun rumah sakit berstandar internasional, rumah sakit tersebut akan di bangun dan harus melalui delapan kegiatan yakni: membangun komponen internal, memodifikasi atap dan lantai, membangun tumpukan, menuangkan beton dan memasang rangka, membangun pembakar temperatur tinggi, memasang sistem kendali polusi, membangun alat pencegah polusi udara, dan kegiatan terakhir yaitu pemerikasaan dan pengujian. Kegiatan tersebut dapat di lihat pada tabel di bawah ini berikut penjelasan susunan kegiatannya:

Kegiatan	Penjelasan	Pendahulu langsung
A	membangun komponen internal	-
B	memodifikasi atap dan lantai	-
C	membangun tumpukan	A
D	menuangkan beton dan memasang rangka	A,B
E	membangun pembakar temperatur tinggi	C
F	memasang sistem kendali polusi	C
G	membangun alat pencegah polusi udara	D,E
H	pemerikasaan dan pengujian	F,G

Jawaban

Maka Gambar AOA untuk proyek rumah sakit tersebut:

1. CPM (Critical Path Method)

Yaitu teknik analisa jaringan (networking) dengan menggunakan jalur kritis. Dimana teknik ini menaksir (memperkirakan) waktu dengan pasti (deterministik). Merupakan teknik jaringan yang banyak digunakan (yang paling terkenal) untuk dianalisis proyek.

Bertujuan untuk mengidentifikasi jalur kritis sebagai jalur yang berisi kejadian-kejadian yang tidak memiliki kesenjangan, sehingga akan diperoleh:

- Waktu mulai dan selesai paling cepat    (ES dan EF)

- Waktu mulai dan selesai paling lambat (LS dan LF)

- Waktu penundaan (Slack)

- Total waktu aktivitas/proyek dapat diselesaikan

Jadwal Aktivitas (Activity Scheduling)

Menentukan jadwal proyek atau jadwal aktivitas artinya kita perlu mengidentifikasi waktu mulai dan waktu selesai untuk setiap kegiatan- ES (Earlist Start) dan EF (Earlist Finish) digunakan selama Forward Pass. Kita menggunakan proses two-pass, terdiri atas forward pass dan backward pass untuk menentukan jadwal waktu untuk tiap kegiatan.

ES (earlist start) dan EF (earlist finish) selama forward pass. LS (latest start) dan LF (latest finish) ditentukan selama backward pass.

Dalam merancang jaringan, dikenal istilah-istilah berikut:

- ES = Earliest Start Time, yaitu waktu paling cepat suatu kegiatan dapat dimulai.

- EF = Earliest Finished Time, waktu paling cepat suatu kegiatan dapat selesai.

- LS = Latest Start Time, yaitu waktu paling lama suatu kegiatan dapat dimulai.

- LF = Latest Finished Time, yaitu waktu paling lama suatu kegiatan dapat selesai.

Dua jenis gerakan pada CPM (Critical Path Method):

1. Foreward Pass (gerak maju ke depan):

- ES suatu kegiatan = EF kegiatan pendahulu langsung jika hanya satu pendahulu.

- Jika ada dua atau lebih: maka ESnya=Maks. (EF pendahulu2 langsung).

- EF suatu kegiatan = ES + waktu kegiatan.

        Forward Pass merupakan indentifikasi waktu-waktu terdahulu. Memiliki aturan waktu sebagai berikut:

1. Aturan mulai terdahulu:

● Sebelum suatu aktivitas dapat dimulai, aktivitas pendahulu langsungnya harus selesai.

● Jika suatu aktivtas hanya mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya sama dengan EF pendahulunya.

● Jika satu aktivitas mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya adalah nilai maximum dari semua EF pendahulunya, yaitu ES = max [EF semua pendahulu langsung]

2. Aturan selesai terdahulu:

● Waktu selesai terdahulu (EF) dari suatu aktivitas adalah jumlah dari waktu mulai terdahulu (ES) dan waktu aktivitas , EF = ES + waktu aktivitas

2. Backward Pass (gerak mundur ke belakang):

- LF suatu kegiatan = LS kegiatan yang mengikuti langsung (jika hanya satu).

- Jika ada dua atau lebih: maka LFnya = Min. (LS kegiatan pengikut langsung).

- LS suatu kegiatan = LF-waktu kegiatan

Backward Pass merupakan indentifikasi waktu-waktu terakhir. Memiliki aturan waktu sebagai berikut:

1. Aturan waktu selesai terakhir:

● Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi hanya satu kegiatan, LF nya sama dengan LS dari kegiatan yang secara langsung mengikutinya.

● Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi lebih dari satu kegiatan, maka LF adalah minimum dari seluruh nilai LS dari kegiatan-kegiatan yang secara langsung mengikutinya, yaitu LF = Min [LS dari seluruh kegiatan langsung yang mengikutinya]

2. Aturan waktu mulai terakhir.

● Waktu mulai terakhir (LS) dari suatu kegiatan adalah perbedan antar waktu selesai terakhir (LF) dan waktu kegiatannya, yaitu LS = LF – waktu kegiatan.

Hambatan Aktivitas (Slack Activity) Dan
Jalur Krirtis (Critical Path)

Waktu slack (slack time) yaitu waktu bebas yang dimiliki oleh setiap aktivitas untuk bisa diundur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan. Kegiatan dengan slack = 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada pada jalur kritis.

Jalur Kritis adalah kegiatan yang tidak mempunyai waktu tenggang (Slack=0), artinya kegiatan tersebut harus dimulai tepat pada ES agar tidak menimbulkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek. Jalur Kritis adalah jalur waktu terpanjang yang melalui jaringan. Berarti kejadian-kejadian pada jalur kritis harus dimulai tepat pada waktunya dan tidak dapat ditunda sama sekali.

Untuk kejadian yang tidak berada pada jalur kritis ES ≠ LS atau EF ≠ LF, dan terdapat kesenjangan waktu (slack) dengan simbol S. Slack = waktu penundaan suatu kejadian tanpa mengubah jangka waktu proyek secara keseluruhan. Atau waktu ekstra yang tersedia untuk menyelesaikan suatu kejadian.

Analisis Jalur Kritis (Critical Path)

     Berikut rumus-rumus yang digunakan dalam membuat CPM:

EF = ES + t

LS = LF- t

Dan Pada jalur kritis (Critical Path) menggunakan Rumus:

S = Waktu, SLACK = (LS-ES) atau (LF-EF)

Jalur kritis merupakan jalur yang melalui kegiatan dimana waktu slack = 0. Jalur kritis merupakan kegiatan kritis tidak boleh ditunda.

 

Contoh: Menetukan Penjadualan Proyek

Kegiatan	Penjelasan	Pendahulu Langsung	Waktu (Minggu)
A	membangun komponen internal	-	2
B	memodifikasi atap dan lantai	-	3
C	membangun tumpukan	A	2
D	menuangkan beton dan memasang rangka	A,B	4
E	membangun pembakar temperatur tinggi	C	4
F	memasang sistem kendali polusi	C	3
G	membangun alat pencegah polusi udara	D,E	5
H	pemerikasaan dan pengujian	F,G	2
Total Waktu			25

        Dari tabel diatas maka berikut penjadualan proyek:

1. FOREWARD PASS

2. BACKWARD PASS

Jalur Kritis (Critical Path) adalah jalur yang menghubungkan aktivitas2 kritis, yaitu aktivitas2 yang mempunyai kelonggaran waktu (Slack Time) sama dengan Nol, atau S=0.  Slack Time = LF – EF atau LS – ES

Maka Jalur Kritis = O – A – C – E – G - H

Kemungkinan Jalur yang dapat ditempuh adalah sebagai berikut :

- O-A-C-F-H = 2+2+3+2            = 9 Minggu

- O-A-C-E-G-H = 2+2+4+5+2   = 15 Minggu

- O-A-D-G-H = 2+4+5+2          = 13 Minggu

- O-B-D-G-H = 3+4+5+2          = 14 Minggu

Maka Waktu Terpanjang adalah jalur O-A-C-E-G-H disebut jalur kritis, artinya dengan jalur ini tidak mempunyai waktu tenggang (S=0), artinya kegiatan tersebut harus dimulai tepat pada ES agar tidak menimbulkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek.

        Maka Hasil Slack (Perhitungan CPM) Setiap Kegiatan:

Kegiatan	Waktu Penyelesaian	ES	LS	EF	LF	Slack	Jalur Kritis
A*	2	0	0	2	2	0	Ya
B	3	0	1	3	4	1	Tidak
C*	2	2	2	4	4	0	Ya
D	4	3	4	7	8	1	Tidak
E*	4	4	4	8	8	0	Ya
F	3	4	10	7	13	6	Tidak
G*	5	8	8	13	13	0	Ya
H*	2	13	13	15	15	0	Ya

Catatan: *) Kejadian pada jalur kritis

2. PERT (Project Evaluation And Review Technique)

        PERT (project evaluation and review technique) atau dapat juga diartikan Variabilitas Pada Waktu Kegiatan yaitu teknik analisa jaringan (networking) yang menggunakan waktu aktivitas yang bersifat probabilitas. Menaksir (Meperkirakan) waktu yang bersifat probabilistic

Teknik ini bertujuan untuk memperkirakan waktu aktivitas untuk jaringan proyek/aktivitas, sehingga akan diperoleh:

- Tiga perkiraan waktu untuk masing-masing kejadian, sehingga diperoleh waktu rata-rata dan varians,

- Waktu perkiraan proyek/aktivitas, berserta rata-rata dan varians

- Probabiltas penyelesaian proyek/aktivitas sesuai dengan waktu proyek/aktivitas

Perkiraan Waktu pada teknik PERT (Project Evaluation And Review Technique) adalah berikut:

1. Waktu paling sering terjadi (m) atau disebut waktu yang Realistik (Realistic Time) adalah waktu yang paling sering terjadi jika suatu aktivitas diulang beberapa kali

2. Waktu optimis disebut Optimistic Time (a), adalah waktu terpendek kejadian yang mungkin dimana suatu aktivitas dapat diselesaikan

3. Waktu pesimis disebut Pessimistic Time (b), adalah waktu terpanjang yang mungkin dibutuhkan oleh suatu aktivitas untuk dapat  selesai dengan asumsi bahwa segalanya tidak berjalan dengan baik.

Langkah-langkah menyusun PERT

1. Tentukan perkiraan waktu aktivitas (t) dan varians (v) untuk masing-masing kejadian, dengan rumus:

2. Membuat Tabel Perhitungan Waktu diharapkan dan Varians

Tabel Perhitungan Waktu Kegiatan Diharapkan dan Varians Kegiatan (Lihat Contoh dari atas CPM), maka berikut hasilnya:

Kegiatan	Optimis a	Realistis m	Pesimis b	Waktu Diharapkan t	Varians σ2
A*	1	2	3	2	0,11
B	2	3	4	3	0,11
C*	1	2	3	2	0,11
D	2	4	6	4	0,44
E*	1	4	7	4	1,00
F	1	2	9	3	1,78
G*	3	4	11	5	1,78
H*	1	2	3	2	0,11

3. Tentukan waktu tercepat dan terlama pada setiap kejadian dengan cara CPM.

4. Identifikasi jalur kritis (critical path) dan tentukan waktu penyelesaian proyek/aktivitas (t_p) yang merupakan waktu terlama dari proyek.

5. Tentukan varians untuk lamanya waktu proyek dengan cara menjumlahkan varians dari kejadian-kejadian yang berada pada jalur kritis yang diberi simbol (v_p)

6. Dengan asumsi distribusi normal, tentukan rata-rata distribusi (x) yang merupakan nilai t_p  dan varians (s²) dari distribusi yang merupakan nilai dari v_p.

7. Tentukan probabilitas penyelesaian proyek/aktivitas dengan asumsi distribusi normal.

Catatan :

- Nilai perhitungan Z selanjutnya akan dicari nilai Z _tabel       pada tabel distribusi normal

- Nilai minus (-) pada  Z diabaikan

- Dengan X adalah waktu selesai proyek/aktivitas yang diharapkan/ditentukan

- Probabilitas (P):

Jika X ≥ m  à P (X ≤ waktu x) = (Z _tabel + 0,5000)

Jika X < m  à P (X ≤ waktu x) = (0,500 - Z _tabel)

Peluang Penyelesaian Proyek

Untuk proyek yang telah diselesaikan sebelumnya, dapat diketahui bahwa waktu penyelesaian proyek yang diharapkan adalah 15 minggu. Di lain pihak terdapat variasi-variasi waktu dengan teknik PERT, yaitu waktu optimis, dan waktu pesimis, disamping waktu realistis. Variasi waktu dalam kegiatan pada jalur kritis dapat mempengaruhi waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, sehingga memungkinkan terjadinya penundaan.

PERT menggunakan varians kegiatan pada jalur kritis sebagai varians proyek keseluruhan, yaitu dengan menjumlahkan varians kegiatan-kegiatan kritis sbb:

Varians Proyek = σ² = ∑(varians kegiatan pada jalur kritis)

Untuk contoh terdahulu, varians proyek:

σ² = 0,11 + 0,11 + 1,00 + 1,78 + 0,11 = 3,11

Standar deviasi proyek = σ_p = √σ² = √ 3,11 = 1,76 minggu

Sekarang perlu diketahui besarnya peluang penyelesaian proyek tepat pada waktunya. Untuk ini diasumsikan bahwa waktu penyelesaian proyek total mengikuti distribusi peluang normal dengan parameter t dan σp.

Distribusi Waktu Penyelesaian Proyek

Jika Permasalahan yang muncul:

1. Berapa besarnya peluang proyek tsb selesai dalam waktu 15 minggu?

2. Berapa besarnya peluang proyek tsb selesai dalam waktu 16 minggu?

3. Jika peluang penyelesaian proyek ditetapkan sebesar 99%, dalam waktu berapa minggu proyek tsb diselesaiakan?

4. Berapa besarnya peluang proyek tsb selesai dlm waktu 17 minggu?

5. Jika peluang penyelesaian proyek ditetapkan sebesar 90%, dalam waktu berapa minggu proyek tsb dpt diselesaikan?

Maka Jawaban dan Solusi:

1. Besarnya peluang proyek selesai dalam waktu 15 minggu = 0,50 atau 50%.

2. Besarnya peluang proyek selesai dalam waktu 16 minggu dihitung sebagai berikut:

Z = (16 – 15)/1,76 = 0,57

Pr. (Z ≤ 0,57) = 0,7157 atau 71,57% (lihat Tabel Z)

Rumus : Z = (Wk – E(Wk))/σ_Wk

3. Jika peluang selesai proyek = 0,99, berarti :

Pr.(Wk ≤ Z) = 0,99, berarti Z = (Wk-15)/1,76, maka :

2,33 = (Wk – 15)/1,76

Wk = 15 + (2,33)(1,76) = 19,1 minggu

4. Jika peluang selesai proyek = 0,90, berarti :

Pr.(Wk ≤ Z) = 0,90, berarti Z = (Wk-15)/1,76, maka :

1,29 = (Wk – 15)/1,76

Wk = 15 + (1,29)(1,76) = 17,2 minggu

Contoh Soal:

Untuk melangkapi perakitan sayap sebuah pesawat, Perusahaan telah menerangkan tujuh kegiatan utama yang terkait.

Kegiatan	Waktu Optimitik (a)	Waktu Realistis (m)	Waktu Pesimistis (b)	Pendahulu Langsung
A	1	2	3	-
B	2	3	4	-
C	4	5	6	A
D	8	9	10	B
E	2	5	8	C,D
F	4	5	12	D
G	1	2	3	E

Diminta :

a. Tentukan  Waktu Yang diharapkan (t) dan varians

b. Tentukan lama proyek yang diharapkan, varians kritis dan deviasi standar

c. Berapakah probabilitas proyeks selesai 20 minggu dan 22 Minggu

d. Berapa harikah proyek selesai dengan probabilitas 85%

Jawaban dan Penyeleseaian:

		Waktu (jam)
Aktiviti	IP	Optimistik	Realistik	Pessimistik
A	-	4.0	6.0	8.0
B	-	1.0	4.5	5.0
C	A	3.0	3.0	3.0
D	A	4.0	5.0	6.0
E	A	0.5	1.0	1.5
F	B,C	3.0	4.0	5.0
G	B,C	1.0	1.5	5.0
H	E,F	5.0	6.0	7.0
I	E,F	2.0	5.0	8.0
J	D,H	2.5	2.8	4.5
K	G,J	3.0	5.0	7.0

1. Maka Waktu yang diharapkan (t) dan Varian (v), sebagai berikut:

Aktiviti	IP	Waktu Yang Diharapkan (t)	Varian
A	-	6.00	0.44
B	-	4.00	0.44
C	A	3.00	0.00
D	A	5.00	0.11
E	A	1.00	0.03
F	B,C	4.00	0.11
G	B,C	2.00	0.44
H	E,F	6.00	0.11
I	E,F	5.00	1.00
J	D,H	3.00	0.11
K	G,I	5.00	0.44

Maka Penyelesaian PERT:

Trade-Off Biaya-Waktu dan Crashing Proyek

Metode CPM juga mampu melakukan analisis terhadap sumber daya yang dipakai dalam proyek (biaya) agar jadwal yang dihasilkan akan jauh lebih optimal dan ekonomis.

Suatu proyek menggambarkan hubungan antara waktu terhadap biaya. CPM juga merupakan sebuah teknik dimana masing-masing aktivitas memiliki sebuah waktu normal atau standar yang digunakan dalam penghitungan. Terkait dengan waktu normal ini adalah biaya normal dari aktivitas

Perlu dicatat bahwa, biaya disini merupakan biaya langsung misalnya biaya tenaga kerja, pembelian material dan peralatan) tanpa memasukkan biaya tidak langsung seperti biaya administrasi, dan lain-lain.

Waktu lain dalam manajemen proyek adalah Crash Time, yaitu sebagai durasi  yang paling pendek yang diperkirakan untuk menyelesaikan sebuah aktivitas

Terkait dengan Waktu Singkat ini adalah crash cost (memperkecil biaya) dari aktivitas.

Mempercepat Waktu Penyelesaian (Mempersingkat waktu), Tujuan pokok untuk mempercepat waktu penyelesaian adalah memperpendek waktu penyelesaian proyek dengan kenaikan biaya yang seminimal mungkin. Proses mempercepat waktu penyelesaian proyek dinamakan Crash Program. Akan tetapi, terdapat batas waktu percepatan (crash time) yaitu suatu batas dimana dilakukan pengurangan waktu melewati batas waktu ini akan tidak efektif lagi.

Biasanya kita bisa memperpendek/mempersingkat sebuah aktivitas dengan menambah sumber daya ekstra (misalkan : perlengkapan, orang) ke dalam aktivitas tersebut.

Adapun istilah-istilah dari hubungan antara waktu penyelesaian proyek dengan biaya yang dikeluarkan adalah sebagai berikut:

- Waktu Normal Adalah waktu yang diperlukan bagi sebuah proyek untuk melakukan rangkaian kegiatan sampai selesai tanpa ada pertimbangan terhadap penggunaan sumber daya.

- Biaya Normal Adalah biaya langsung yang dikeluarkan selama penyelesaian kegiatan-kegiatan proyek sesuai dengan waktu normalnya.

- Waktu Dipercepat (Wakti Singkat), Waktu dipercepat atau lebih dikenal dengan Crash Time adalah waktu paling singkat untuk menyelesaikan seluruh kegiatan yang secara teknis pelaksanaannnya masing mungkin dilakukan. Dalam hal ini penggunaan sumber daya bukan hambatan.

- Biaya untuk Waktu Dipercepat Atau Crash Cost merupakan biaya langsung yang dikeluarkan untuk menyelesaikan kegiatan dengan waktu yang dipercepat.

Mempersingkat suatu proyek melibatkan empat langkah sebagai berikut:

1. Menghitung biaya singkat per periodik untuk masing-masing aktivitas dalam jaringan kerja. Jika biaya singkat adalah sepanjang waktu, formula berikut dapat digunakan:

                                                        (Biaya Singkat – Biaya Normal)

Biaya Singkat per periode = ------------------------------------------

                                    (Waktu Normal – Waktu Singkat)

       

2. Menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam jaringan proyek. Identifikasi aktivitas-aktivitas kritis.

3. Jika terdapat satu jalur kritis, kemudian pilih aktivitas pada jalur kritis ini yang (a) masih dapat dipersingkat (crashed) dan (b) memiliki biaya singkat perpriode yang paling kecil. Jika ada 2 jalur kritis, pilih salah satu aktivitas dari masing jalur kritis.

4. Perbaharui semua waktu aktivitas. Jika tenggang waktu yang dinginkan telah dicapai, berhenti. Jika tidak, kembali ke langkah-2

Contoh Soal:

Kegiatan	Waktu (Minggu)		BIAYA ($)		Biaya Singkat Perminggu	Jalur Kritis
	Normal	Singkat	Normal	Singkat
A*	2	1	22.000	22.750	750	YA
B	3	1	30.000	32.000	1.000	TDK
C*	2	1	26.000	27.000	1.000	YA
D	4	3	48.000	49.000	1.000	TDK
E*	4	2	56.000	57.000	500	YA
F	3	2	30.000	31.500	1.500	TDK
G*	5	2	80.000	89.000	3.000	YA
H*	2	1	16.000	19.000	3.000	YA

Perhitungan Aktivas Yang Akan Di Crash:

Hasil Perhitungan Akselerasi Pada Jalur Kritis
Kegiatan	Total Waktu Akselerasi/ Singkat	Total Biaya Akselarasi/ Singkat	Biaya Akselerasi /Singkat Perminggu
A*	1	750	750
C*	1	1.000	1000
E*	2	1.000	500
G*	3	9.000	3000
H*	1	3.000	3000
	8	14.750	8.250

Untuk menentukan aktivitas yang akan di Crash , pilih aktivitas pada Jalur  Kritis yang memiliki biaya akselerasi yang minimal, dan kurangi waktu aktivitas tersebut  semaksimal mungkin. Dari Tabel Aktivitas E  merupakan aktivitas yang memiliki biaya akselerasi per minggu terkecil, sehingga dilakukan crash pada aktivitas ini  dengan rincian perhitungan sebagai berikut :

- Dengan biaya akselerasi (pemercepatan/singkat)  per unit waktu sebesar $ 500 sehingga merupakan aktivitas dengan biaya paling minimal

- Dapat dipercepat/dipersingkat dengan total waktu  2 minggu, sehingga:

*Waktu aktivitas  setelah akselarasi/dipersingkat

= Waktu Normal – Waktu Singkat Yang digunakan

= 4 – 2 Minggu = 2 Minggu

*Lama Waktu setelah akselerasi/dipersingkat 

= Waktu Proyek Awal (Jalur Kritis) - Waktu Singkat Yang digunakan

= 15 Minggu – 2 Minggu = 13 Minggu

*Biaya Tambahan setelah akselerasi/dipersingkat:

= Biaya akselerasi per minggu  x Waktu Singkat Yang digunakan

= $500 x 2 Minggu = $ 1.000

Continue